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La Trampa Invisible Del Liderazgo De Alto Desempeño.

Cierto día los órganos del cuerpo humano discutían por definir quién es el más importante. Entonces el cerebro dijo: Como yo pienso y ordeno, debo ser el más importante. Pero el corazón dijo: Mi función es la más importante. Los pies, a su vez dijeron: Como nosotros sostenemos el cuerpo, deberíamos ser nosotros ...y así los pulmones, el hígado, los riñones, todos querían ser los más importantes. Hasta que habló el ANO “yo soy el más importante” y entonces los demás órganos comenzaron a reírse de sus ocurrencias. El ANO ofendido decidió no cumplir con sus funciones. Pasaron los días y el cerebro se obnubiló, los pies se entumecieron, los pulmones se colapsaron y cada día peor. Después de 7 días el ANO recibió el nombramiento del más importante.


¿Cuántas veces en una organización se encuentra estancada debido a que uno de los miembros de los equipos piensa que es el más importante?


El problema no es que los equipos deseen entorpecer los procesos o que los compañeros del mismo departamento u otros departamentos estén conspirando para que les vaya mal o que las otras personas tengan un problema de actitud o posiblemente tienen un problema de comunicación.



El verdadero problema es que los equipos han caído en la Trampa Invisible del Liderazgo de Alto Desempeño.


SABES que has caído en la trampa invisible del liderazgo de alto desempeño cuando:

  • Si como líder de tu equipo en el último año no te has ido de vacaciones o si te has ido de vacaciones solo para encontrar un buen lugar donde tener conexión a internet ya que la operación depende de ti.

  • Tú y algunos de los miembros de tu equipo trabajan incansablemente y sin embargo no se avanza de acuerdo con tus expectativas o las expectativas que se han creado dentro de la organización.

  • Cuando tus colaboradores te consultan para tomar una decisión de muy bajo costo o que dicha decisión no requiere autorización dada la naturaleza de su propio perfil de puesto o responsabilidad.

  • Cuando cada vez que se interactúa con otros departamentos se genera fricción debido a que los otros departamentos solamente hacen lo mínimo o si en las reuniones de coordinación se tiene un ritual de “encontrar al culpable, mentar madres y resolver (o creer resolver) este asunto y al no resolverlo por haber caído en este círculo vicioso, repetir el ritual de forma cíclica y constante”

  • Cuando ves que el equipo sigue un proceso que ineficiente y poco productivo y nadie (tú incluido) se ha detenido a proponer hacer algo al respecto.

  • Si cuando tienes un momento libre te invade una ansiedad con un pensamiento parecido al “se me estará olvidando algo” “Seguro es la calma antes de la tormenta


Si en tu equipo sucede más de una de estas situaciones entonces has caído en la trampa invisible del alto desempeño.

A nivel organizacional hemos comprobado que para escapar de la trampa del liderazgo de alto desempeño el líder y su equipo requiere evolucionar hacia un LIDERAZGO CONSCIENTE Y ÁGIL.


Algunos de los beneficios de evolucionar hacia esta perspectiva son:

  • El líder y los miembros de tu equipo podrán irse de vacaciones con la certeza de que nada se está dejando de hacer.

  • La motivación, disciplina y el compromiso de tu equipo aumentará exponencialmente, eliminando la necesidad de empujar al equipo, esto es, tendrás equipos autoorganizados y autogestionados.

  • Se aumenta la creatividad en la solución de problemas y las iniciativas para mejorar la rentabilidad del negocio.

  • Se mejorará la productividad al reducirse el tiempo de las juntas y dedicar ese tiempo a la resolución efectiva de problemas, planeación efectiva y ejecución impecable y coordinada.

  • Se aumenta la productividad al aumentar la armonía entre el equipo y los otros departamentos y clientes tanto internos como externos.

  • Se aumentará la proactividad y responsabilidad de los miembros del equipo y, todavía más importante aún, su compromiso y felicidad dentro de la organización.

  • Aumentará la capacidad de impacto al tener más tiempo para idear y tener conversaciones de mayor valor.

  • Se aumentará la rentabilidad del equipo al aumentar la confianza de los miembros y entre ellos, así como la seguridad del contexto.

  • Dedicar tiempo a otras actividades de mayor valor o de descanso u ocio.

Las cuatro etapas evolutivas del liderazgo Consciente y Ágil es son:

Exploremos cada una de estas cuatro etapas: 1. Liderazgo Evolutivo


De acuerdo con Dave Logan[1], el 49% de las organizaciones a nivel mundial muestran un liderazgo de Nivel 3 el cual se basa primordialmente en una estructura de pensamiento jerárquico con un pensamiento primordial "yo soy mejor" por lo tanto "tú eres peor".


Esta forma de pensamiento ha llevado a las organizaciones y equipos a elevar su nivel de habilidades basándose en un fin único ser los mejores desde una perspectiva de competencia y en un juego de suma cero donde existen ganadores y perdedores. Por lo que la colaboración entre colegas, departamentos, proveedores o clientes se vuelve complejo por un tipo de liderazgo vertical.


“Todo lo que lo que no me haga llegar a mi meta o es un estorbo o está en mi contra”


· Algunos de los perjuicios que trae al equipo es la fricción entre los miembros del equipo y otros departamentos.

· Poca colaboración entre departamentos ya que existe la necesidad de ser el mejor o la mejor no de resolver la problemática o aumentar las ganancias.

· El desarrollo de habilidades o conocimientos dentro de los equipos son poco permeados porque estas son herramientas para ser mejor que alguien más no para que la compañía obtenga mejore resultados.



Implementar esta etapa de un liderazgo requiere transitar del “soy el mejor” a “estoy con los mejores” para lo cual es vital diseñar la visión de una nueva cumbre que sea de tal envergadura que sea imposible lograrla con sus propios esfuerzos.


Esta visión sustentada en una Riqueza Consciente integra a los miembros de un equipo como parte fundamental. Es una visión que inspira y da sentido a los miembros del equipo y abre el espacio para la necesidad de colaboración entre los otros departamentos, no desde el ego y enojo, sino desde “requiero colaborar con los otros departamentos porque esto es más importante que cada uno de los participantes”.


· Dicha visión brinda al equipo una claridad sobre el aporte que hace hacia dicha meta.

· Aumenta la creatividad y el entusiasmo dentro de los colaboradores

· Permite ver a los miembros de un equipo y de otro departamento como parte fundamental para lograr las metas sin trabajar más.

· Fomenta la confianza dentro del equipo ya que cada uno sabe en donde aporta valor con gracia y facilidad.

· Permite contar con procesos más transparentes debido a que el poder no está determinado por la jerarquía del organigrama, sino que se encuentra determinado por el grado de responsabilidad sobre la tarea.


Una empresa dedicada a los empaques comenzó a trabajar al encontrarse con un problema de márgenes ya que su mercado estaba muy competido y la mayor parte de los fabricantes estaban trabajando por precio


Cuando comenzamos a diseñar una nueva cumbre se planteó la visión de convertirse en una empresa especializada en empaques de alimentos perecederos, donde no todas las empresas podían competir. Esto le llevo al equipo directivo buscar como forma de encontrar ventajas competitiva certificaciones en calidad e inocuidad alimenticia, lo que le trajo contratos con la industria farmacéutica y alimenticia que antes no hubiera podido acceder.

1. Cultura Innovación

“Agitarse no es moverse” Recordemos que hace 160 años comenzó la Revolución Industrial donde fabricar bienes era costoso y existían pocos centros de producción por lo cual la demanda de los productos era muy alta. Esta situación creo algunos paradigmas que fueron heredados de prácticas esclavistas, donde lo más importante era aprovechar al máximo los recursos que se tenían, es decir, aumentar al máximo la capacidad de producir al menor costo posible. Lo cual provocaba que, en muchas fábricas, buscara usar cada uno de los minutos que una persona tuviera disponible. Bajo la cultura de producción se busca aumentar la productividad como sea y algunos lideres llegan a expresarse sobre sus colaboradores con frases como, “te estoy pagando para que hagas, no para que pienses.” Este tipo de frases provocan que las ideas que pueden hacer un cambio en la rentabilidad del proceso tienen que venir exclusivamente de los niveles superiores del organigrama, sin embargo, el agobio de la operación diaria vuelve casi imposible dicha tarea.

Algunos de los beneficios de evolucionar a una cultura de innovación son:

· Los problemas se resuelven de manera más rápida ya que las soluciones no requieren venir únicamente del líder.

· Se aumenta el compromiso de los miembros del equipo en el logro de las metas.

· La eficacia en la realización de planes e iniciativas es mayor ya que las ideas de los miembros del equipo creando una tensión creativa que va desde arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba creando armonía.

· Se aumenta la rentabilidad de los negocios ya que los colaboradores implementan iniciativas que resuelvan problemas reales de la empresa o se generan nuevas soluciones que resuelvan problemas o inquietudes de los clientes que anteriormente no se tomaban en cuenta.


En los últimos 160 años, el mundo ha cambiado mucho y los centros de producción y la interconexión se han multiplicado y fabricar o replicar un producto o servicio algo es muy barato y casi inmediato. Por lo cual, la estrategia de expandir un negocio bajo paradigma de hay que trabajar más duro es poco efectivo.

La cultura de innovación permite que todos los miembros de una organización participen, no solamente con su fuerza física para sacar adelante la producción, sino también que usen los músculos más importantes que tiene el ser humano que son el ingenio, la colaboración y la imaginación. Esto con el fin de resolver y proponer planes para la sustentabilidad y expansión de la organización dentro de los procesos producción, finanzas, servicio, recursos humanos y comercialización. La forma de comenzar la evolución hacia esta cultura de innovación comienza porque los miembros del equipo conozcan sus fortalezas y su inventario de Riqueza Consciente, con ello todos pueden tener un mejor entendimiento de cómo pueden aportar al logro de las metas para lograr la nueva visión. Entienden que los talentos naturales de cada uno de los participantes de un equipo se potencializan cuando se complementa. El líder evita llegar con la solución para resolver los problemas o generar los planes de acción, cuando existen situaciones por resolver se plantea la solución desde el colectivo y se confía en los miembros del equipo plantearan ideas que resuelvan el mismo. Un ejemplo de comenzar esta evolución la vivió un equipo de trabajo de una planta de inyección de plástico que cuando implemento como líder en un equipo nuevo implemento su política personal de yo no soy el más inteligente del grupo. Una política que le llevaba a apalancarse del conocimiento, experiencia y actitud de todos y cada uno de los miembros del equipo. Algo de lo que incluía dicha política era: Por cada problema planteado por el área de ingeniería, tenían que plantear 3 posibles soluciones que se pudiera implementar. Al menos una vez al trimestre se planteaba una reunión retrospectiva, sobre lo que se hizo bien, lo que se puede mejorar y lo que se debería evitar en el siguiente trimestre. Dicho proceso evoluciona a crear una iniciativa para que todos los trabajadores de la planta pudieran presentar iniciativas de mejora de la planta con un objetivo en particular, reducir los tiempos de trabajo para aumentar las utilidades. Por último, esta política personal le llevo a crear sesiones de trabajo a principios del mes para generar estrategia no solamente para lograr las metas sino para superarlas. Utilizando diversas técnicas como Din Don®[1], Design Thinking[2], SCAMPER[3], entre otros. Algunos de los resultados que le brindó a la organización que este equipo evolucionara hacía esta cultura fue la implementación de tres proyectos de mejora al año con aumento de la productividad de un 20% y una reducción a la mitad de las horas extras.


1. Medición para la evolución.

Bajo el paradigma de la productividad, se espera que el managment mida la productividad de las máquinas y de los procesos productivos debido a que lo que se busca es controlar de mejor forma estos procesos para poder intervenir en ellos y

mantener el nivel óptimo la producción. Este pensamiento ha llevado a crear indicadores de desempeño denominados Indicadores Clave de Desempeño o KPI por sus siglas en inglés con el fin de controlar también las actividades de los miembros de un equipo.


Los KPI son herramientas que tienen el fin medir el desempeño especifico de un sistema en un momento específico del tiempo, es decir, nos dicen que vamos a una velocidad constante, no nos dice nada sobre si el camino se va a acabar o si nos aproximamos a un barranco.


Los KPI se han popularizado mucho en el mundo debido a que es importante medir los resultados de cualquier sistema productivo, sin embargo muchos de ellos se han convertido en datos inútiles que solamente hacen perder tiempo a los directivos y enfocar atención y esfuerzo en actividades que no necesariamente sirven a la sustentabilidad del negocio a largo plazo y como dijo Pablo Quevedo, “Los KPI miden el desempeño de un sistema o un proceso en un momento determinado del tiempo, pero no dicen nada sobre como cerrar la brecha entre la realidad actual y la nueva visión


Implementar una Medición para evolucionar tiene los siguientes beneficios:

· Se aumenta el número de iniciativas y mejoras de los productos y servicios.

· Se aumenta el tiempo disponible de los directivos para enfocar su atención en lo que verdaderamente vale la pena.

· Las propuestas de todos los miembros del equipo están enfocadas no a llegar a la medición sino a acercarnos a la meta.

· La medición se vuelve un acto de reflexión por parte de los miembros del equipo para lograr un desempeño extraordinario

· Mides con el fin de evolucionar y cerrar la brecha entre el estado actual y la nueva visión.


Para implementar un sistema que mida con el fin de evolucionar parte de la base de implementar un sistema de Objetivos y Resultados Clave u OKR por sus siglas en inglés, que de manera muy global lo que permiten es tomar esa nueva cumbre que está buscando la empresa y traducirlo a Objetivos estratégicos para logra en los siguientes tres años de la organización. Lo relevante para la implementación de los OKR es que, una vez planteados estos Objetivos Estratégicos que siempre son de tipo SMART[1], se complementan con los KR (Key Results) los resultados claves que son propuestos e implementados por los miembros de los equipos. Haciendo necesario de esa forma la colaboración de estos para el logro de ellos. De esta forma, las mejoras que se plantean como iniciativas están enfocadas a lograr la visión estratégica de la nueva cumbre y no en cumplir con el indicador porque así lo pidió la gerencia.


Un ejemplo de implementación de esta medición para la evolución fue el caso en el que una empresa de TI de verificación de identidad cual el director general pasaba gran parte de su día midiendo y haciendo que su equipo trabajara como reloj suizo manteniendo sus KPI al día y al 100% siendo que financieramente no estaban logrando las metas y no se estaban implementado ninguna idea para afrontar la cantidad inimaginable de competidores que habían salido en el último año. Al evolucionar la manera de establecer objetivos y la forma de medirlos le permitió a esta empresa entrar en procesos de captación de fondos y crecer sus clientes en 5 veces en un periodo de un año.


1. Pensamiento Integrativo


Los beneficios de evolucionar a un pensamiento integrativo son:


· Aumentar la creatividad en las soluciones planteadas por el equipo.

· Mayor responsabilidad en la ejecución de los planes ya que existe un componente emocional sobre la ejecución de estos.

· Aumentar la productividad al aumentar los estados de ánimo positivos en los equipos.

· Aumentar la cohesión entre los miembros del equipo y reduce la rotación.


El pensamiento lineal es el que prevalece en los equipos de trabajo con paradigmas exclusivamente de productividad genera competencia entre los miembros de los equipos porque lo importante es tener la razón aun si esto implique un perjuicio en los resultados de la organización.


El pensamiento lineal busca encontrar culpables, aumentando el tiempo de toda reunión de equipos. El pensamiento lineal es poco creativo ya que las soluciones son limitadas por una perspectiva única.


Evolucionar a un pensamiento integrativo consiste en que las soluciones no se basan exclusivamente en pensamiento dualista, las soluciones surgen integrando las posibilidades desde su practicidad y las emociones que se provocaran al haber solucionado el problema.


La forma en que integramos estas emociones es mediante la herramienta del Sentimiento de las Quesadillas. El Sentimiento de las Quesadillas es una herramienta que le enseña a los equipos que desean evolucionar hacia este pensamiento integrativo.

El Sentimiento de las Quesadillas es la suma de emociones expresadas por los equipos que desean sentir al haber cumplido la meta. El fin del Sentimiento de las Quesadillas es lograr un enfoque en la meta, sin embargo, con la consciencia de que lo más importante es conservar la relación entre los participantes del equipo ya que siempre existe la posibilidad de no completar la meta.


Es fundamental que en una organización prevalezca el sentimiento de cohesión entre los participantes del equipo y que se pueda decir que "aún a pesar de que no llegamos esta vez, tengo el deseo de seguir colaborando contigo para lograrlo".


A manera de resumen el Sentimiento de las Quesadillas es la forma en que los equipo se desean sentir al momento de finalizar el camino.


Un ejemplo de implementar un pensamiento integrativo en un equipo fue cuando un equipo de alto desempeño de una fábrica me contrato para aumentar su productividad y nos dimos cuenta de que los altos niveles de estrés eran más preocupantes que cualquier meta de productividad, así que integramos estas dos metas y comenzamos proceso de innovación bajo la premisa como aumentar la productividad con paz mental. Dicho cambio de paradigma le permitió al equipo implementar iniciativas que aumentaran en cinco veces su capacidad productiva reduciendo el ausentismo además de que dicho programa ha creado curiosidad en los mandos corporativos y están buscando replicarlo en cinco países más.


Implementar un liderazgo consciente y ágil permite que los equipo trabajen en verdadera armonía. Recordemos que en el cuerpo humano los órganos están dispuestos a reducir su productividad o eficiencia con tal de lograr la única meta que es importante: sostener la vida y no para ser el órgano más relevante, ya que, de lo contrario, caen la trampa invisible del alto desempeño.



[1] SMART es un acrónimo nemotécnico para Specific, Measurable, Assignable, Realistic y Time-related. El término fue propuesto por primera vez por George T. Doran en un artículo de la revista Management Review en noviembre de 1981 como un criterio de establecimiento de metas y objetivos. [1] Din Don es una metodología que usa el poder del juego y la gamificación para abordar retos y problemas en los negocios y equipos corporativos. Se puede encontrar más información en: https://dindoneando.com [2] El Design Thinking o Pensamiento de Diseño es un marco de trabajo de cinco etapas enfocado a maximizar la creatividad colectiva. El término fue acuñado por primera vez en 1969 por Herbert Simon (premio Nobel de Economía) en el libro “Las Ciencias de lo Artificial”. [3] SCAMPER es un acrónimo de Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Propósito, Eliminar y Reinvertir. Es una técnica de creatividad creada por Bob Eberlee a partir de un listado de verificación desarrollado por Alex Osborn, el inventor del brainstorming. La técnica SCAMPER es una serie de brainstormings acotados, encadenados y complementarios. [1] LOGAN Dave y otros. Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization. 2008. La referencia utilizada para la presente cita se puede encontrar en: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2017/02/el-liderazgo-de-las-tr CARRASCO Isabel. El Liderazgo de las Tribus. 15 de febrero de 2017.


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